Eine Firma übersiedelt – ohne Gewinner und Verlierer

von | Okt 9, 2019 | Organisationskultur Story, SK Story

Wer siedelt ins neue Gebäude? Beispiel der Firma arbas Tirol.

Vom Problem zum AHA-Erlebnis

Die Problemstellung:

Das Unternehmen ist in der Vergangenheit stark gewachsen und eine Erweiterung der Büroflächen ist notwendig. Als ein günstiger Standort in der Nähe des Hauptbüros gefunden war, wurde die Frage, wer den neuen Standort besiedelt, zum Agenda-Punkt des Leitungskreises. Vier Teams mit unterschiedlicher Teamgröße wollten den neuen Standort besiedeln. Das zentrale Bestandsbüro ist in größere offene Zonen gegliedert, innerhalb derer Teams bis zu 10 Personen, wenngleich auf großzügiger Fläche, aber doch ohne weitere Unterteilung in Kleinräume arbeiten. Zusätzlich verfügen alle über gemeinsame Besprechungsräume , die gebucht werden. Das Konzept entstammt der Idee einen öffentlich einladenden Raum zu schaffen, bei dem sich die Kund_innen bzw. Klient_innen angenommen fühlen. Nichtsdestotrotz ist eine solche Zonierung gewöhnungsbedürftig und so manche/r zieht ein Kleinbüro vor. So entstand ein rechtes „Griss“ um die Außenstelle, in der die Begleit- und Beratungsarbeit in 2-, 3- und 4-Personenbüros stattfindet. Soweit zur Vorgeschichte. Das zentrale Bestandsbüro ist in größere offene Zonen gegliedert, innerhalb derer Teams bis zu 10 Personen, wenngleich auf großzügiger Fläche, aber doch ohne weitere Unterteilung in Kleinräume arbeiten. Zusätzlich verfügen alle über gemeinsame Besprechungsräume , die gebucht werden. Das Konzept entstammt der Idee einen öffentlich einladenden Raum zu schaffen, bei dem sich die Kund_innen bzw. Klient_innen angenommen fühlen. Nichtsdestotrotz ist eine solche Zonierung gewöhnungsbedürftig und so manche/r zieht ein Kleinbüro vor. So entstand ein rechtes „Griss“ um die Außenstelle, in der die Begleit- und Beratungsarbeit in 2-, 3- und 4-Personenbüros stattfindet. Soweit zur Vorgeschichte.

Die angewandte SK-Methode

Vertieftes Konsensieren als kooperative Problemlösung im Leitungskreis

Was hat es bewirkt?

Drei Monate nach der Entscheidung für Szenario 2 ist diese unhinterfragt und nach wie vor tragfähig. Skeptisches Zerreden nach der Entscheidung blieb aus. Alle stehen noch immer hinter der Lösung. Sie ist im gesamten Unternehmen akzeptiert und die Entscheidung war ein langfristig effizientes Unterfangen. Meine Lernerfahrungen aus dem Prozess: Es ist wichtig im Vorfeld, idealerweise durch geschulte SK-Moderatoren Fragen und Eventualitäten zu klären, wie beispielsweise „Warum Widerstand? Warum schadet man sich bei strategischem Bewerten selbst?“ Außerdem ist das Üben an einem Beispiel empfehlenswert. Ich würde auch nicht in einer neuen Gruppe vertieftes Konsensieren unter Zeitdruck anwenden. Außerdem habe ich erfahren, dass man im Zwischenergebnis scheitern darf, denn keiner hat vollinhaltlich zu allen Möglichkeiten eine Antwort. Letztendlich haben wir mittels Schnellkonsensieren gemeinsam einen Ausweg und eine gute Lösung gefunden. Ich empfehle daher das Beherrschen von Schnellkonsensieren auf einer Prozessebene, um dabei auftauchende Eventualitäten lösen zu können.

Die Story

„Noch bevor ich die 5-Tages SK-Schulung besuchte, haben wir uns im Leitungsteam geeinigt, dass eine Mitarbeiterin diesen Prozess über „Vertieftes Konsensieren“ im Bereichsleitungsteam moderiert. Denn ich wollte, dass die Teams miteinander und nicht gegeneinander arbeiten“ erzählt Dr. Nicolussi, Geschäftsführer der Firma Arbas Tirol. Das Thema der Konsensierung war: „Besiedelung des neuen Standortes“ mit der Fragestellung als offene W-Frage: „Wer aus dem Standortsteam Innsbruck siedelt in den neuen zweiten Standort?”. Zu Beginn sammelte die Gruppe entscheidungsrelevante Informationen und Rahmenbedingungen, die sich aus der Situation ergaben oder von der Geschäftsführung definiert wurden. Beispielsweise war die maximale -Anzahl der MitarbeiterInnen im neuen Standort eine Rahmenbedingung. Im nächsten Prozessschritt erfasste das siebenköpfige Leitungsteam Wünsche an eine gute Lösung. Dabei wurden z.B. genannt: Gut zusammenarbeiten mit zentralem Büro, langfristige bindende Lösung für alle, …

In der folgenden Lösungssuche erarbeitete das Team fünf Szenarien. Meist waren diese Mischlösungen mit größeren und kleinen Teams aus verschiedenen Bereichen. Sie wurden nach Vorteilen und Nachteilen durchleuchtet, um im nächsten Schritt qualifizierte Bewertungen abgeben zu können. „Wenn das Thema nicht auf Ebene der Bereichsleitung entschieden werden kann, entscheidet der Geschäftsführer“, definierte die Gruppe als Passivlösung. Bewertet wurde anonym mit Widerstandspunkten von 0 bis 10 mit folgender Bedeutung: – 0-W Stimmen: kein Widerstand – 10-W Stimmen: maximal Widerstand – Zwischenwerte werden nach Gefühl vergeben.

Die erste Iteration der Bewertung mit anschließender Besprechung zeigte, dass die Methodik Systemisches Konsensierens noch nicht von allen verstanden war. Deshalb klärte die Moderatorin die offenen Fragen und das Team entschied sich mittels Schnellkonsensieren für einen weiteren Bewertungsdurchgang. Dieser führte zu einem stimmigeren Ergebnis. Folgende Tabelle zeigt das finale Ergebnis der zweiten Iteration von Bewertungen. Szenario 2 hat den geringsten Gruppenwiderstand (24%) und somit die höchste Akzeptanz (76%) (100 minus 24 = 76%) und wurde umgesetzt.

ExpertInnen-Tipp

Es ist nicht notwendig einen Schwellwert der Akzeptanz zu definieren. Ein Ergebnis einer Vertieften Konsensierung kann als Stimmungsbild gesehen werden. Mittels Fortsetzungsfrage und anschliessendem Schnellkonsensieren kann die Gruppe sinnvolle Entscheidungen ableiten.

Dominik Berger

Dominik Berger

SK hilft mir Auseinandersetzungen mit innerer Sicherheit zu begegnen. Für eine friedliche Gesellschaft und eine zukunftstaugliche Welt ist SK eine soziale Schlüsseltechnologie.